非常高兴能够有机会跟大家一起交流我们在SAP中小企业的解决方案方面的经验和体会，我觉得在中国的企业，一个很好的产品也需要有很好的实施才能够落地，才能够让我们的企业用好，我叫刘涛，我专门做实施的，在中国做了差不多20几个SAP的项目。
我会把一些体会跟大家一起分享，在讲演当中。我想跟大家汇报几个主题，一方面是达美的基本情况，另外一方面我们在这么多年实施成长型的企业我们的体会是什么，这样的一些企业我们面临的问题、挑战、实施当中遇到的困难是什么，以及达美在这几年我们专注在成长型企业的项目实施和推进的过程当中，提供的解决方案的思路，怎么样适合大家的需求，以及相应的实施的方法和支持的体系，这个我想和传统的项目实施都有很大的差异。包括一些案例的分享。
其实达美成立的时间不是很长，今年是第四个年头，由我和另外一个SAP的实施经理创立的，在04年初，我们为什么要创立这家公司，我们因为在SAP这样的公司工作了很多年以后，我们觉得应该创建一间中国人自己的公司，来为中国人自己的企业提供这样信息化咨询的服务，这是我们创立这家公司的唯一目的。目前为止，已经发展到了150人顾问实施的规模，全部从事SAP项目的实施，这样的规模在SAP伙伴里面是比较领先的，我们专注在SAP，依据我们的能力，通过了SAP一系列的认证，包括我们可以从事它的大的项目的实施，包括我们可以就像今天的主题一样，我们可以做整个成长型企业的项目实施和推进，这是我们重点的重点，另外一方面我们在SAP新的技术方面的能力是国内非常强的团队，我们可以帮它做增值的软件开发，SAP技术平台的应用，以及后期的支持和服务也是我们中国企业非常关键的，所以我们还能够做后期的应用、维护、托管的业务，这是达美的一个情况。
其实达美由于我们的两位创立者都是从事SAP实施的，很多国内的项目都是由我们参与，所以我们把实施的信誉和口碑放在第一位，达美一方面在SAP新的技术，包括大家所知道的，领导决策平台、工作流平台、企业员工平台，包括陈翔凌谈到的，另外一方面达美非常强调在应用模块的实施，也就是财务管理、日常管理、销售管理、生产管理等等，这样的系统我们也实施了很多项目，最关键的一点我们在几年的时间成长到今天的规模，主要我们强调信誉，实施了很多很难得项目，我们能够做好，举个例子，中石化中石油的很多项目的质量评估都是叫给我们来做。
所以到目前为止达美已经在四年的时间积累了差不多60家客户，这里面绝大多数是成长型企业，也就是我们的中型企业，北京的像大唐微电子、PAPPA服装等，这些都毫不犹豫地选择了SAP，因为我们非常强调信誉、项目的实施质量，60家企业里面没有一家是实施失败的，所以SAP去年给了我们两项大奖一方面在实施质量方面，我们评选了五家最好的合作伙伴，我们是其中一家，另外去年成长最快的合作伙伴里面我们也是其中一家，这是达美的一个基本情况，我们踏踏实实做项目。
第二个方面来讲，我觉得对于成长型企业在中国是非常大的规模，我们面临什么问题，在我实施的项目里面有很多是很大的，比如说像联想、海尔这些项目，第一期我都参与来实施，但这是一类的企业，另外一方面的企业可能更多的是我们成长型的企业，举个例子，我在2000年实施过一家企业叫丝王牙膏，这家当时非常小，营业额不到五千万，但这家公司的董事长很明确，他一定要发展到很大的规模，这种情况下成长型企业面临的挑战和大的企业面临的挑战非常不一样，我总结起来主要有几点，第一方面来讲，我们成长型企业可以说，很多企业无法从零开始，所以我们的企业管理的基础、流程的基础，包括企业信息化的基础，往往都不是很高，可能很多流程，很多习惯都是按照当时的定义来形成的，这种流程、习惯可能不一定适应新的信息化时代的要求，很多的企业就期望能够在建立ERP这样的企业信息化系统的时候能够同步地把企业的管理流程、管理基础有一个很好的提升，这方面来讲跟大的企业相比有一个很大的差异，联想实施之前就有一系列的规章制度流程，可以供我们在实施ERP的时候借鉴，但我们在另外一些成长型的企业实施的时候，这方面的基础几乎为零，这是第一个方面。
另外一个方面来讲，作为成长型的企业，策略比较高，企业领导人希望能够发展非常迅速，在这种情况下，他们对管理提升和信息化的要求往往是很高的，期望都很高，因为大家花钱都不容易，这是第二一方面的特点，第三一个方面的特点，由于我们成长型企业规模不是特别大，在各方面的投入都会要求比较高，这个时候在企业信息化的投入，往往由于观念、经济实力等等方面的原因，投入的绝对值往往偏低，尤其在观念方面，可能我们很多企业的领导人都需要更进一步地提升，才能在这一块做加强，其他方面，比如说在信息化方面的人才，管理人才、信息化人才可能都比较匮乏，难以像联想、海尔这样的聚集一大批的队伍实施企业的项目，这个对我们的项目实施带来了很大的挑战，同时针对我们这样一类型的企业我们适应的企业特点的软件产品，往往并不是很多，小的产品可能难以满足我们的需要，可能需要做很多的二次开发才能够满足我们的要求，这样的话实施的成本、周期都大大加强，像SAP这样的大型的产品，往往如果按照传统的方法，可能又由于实施的周期很长，投入很大，我们成长型又负担不起，这种情况之下，就像我跟一个朋友聊到的一样，如果刚开始这里有需求开发这里，那里有需求开发那里，往往企业就变成大的黑洞，投入很多见不到一个效果，这个时候在我们各方面都要求改进，这是我们成长型企业面临的很多的挑战。
在这种情况下我们需求很迫切，但是又不一定有合适的软件和产品，不一定有合适的方法怎么办？怎么解决这个问题？这个时候SAP提了一个很好的方案和思路，下面我就把我们达美在SAP平台基础之上针对成长型企业我们提供的解决方案，思路跟大家做一个交流。
举个例子，其实成长型企业其实是需要一个非常简单，又能够适应我企业的特点，又能够快速使用成本比较低的这样一套系统，因为IT系统是它的一套基础工具，怎么办呢？SAP各方面的功能都非常强大，能够适应企业方方面面各种的需求，怎样把这样一个适应很多企业需求的产品能够快速地导入到我们成长型企业，这是一个我相信在这么多年实施里面最大的一个挑战。
所以达美总结起来以后，在SAP的方法基础之上我们做了一些补充和优化，举个例子，其实我们建议给我们成长型企业的A1解决方案是由三部分组成，第一方面我们要有一个好的产品和工具，给企业用，这个产品的工具一定要基于SAP这样一个标准的平台，因为在基于这样的一个标准的平台，我们未来的升级、调整和扩展，包括我们企业规模扩展到很大以后，依然能够适应，而不是说你每隔两年三年你就要再做大的平台的转化，到了SAP上面你可以一直随着它的进步和进步，我们的解决方案是第一基于SAP的平台的。
另外一方面，我们只要把标准的平台变到能够适应我们具体的企业要求，这就需要个性化，而我们以前传统的个性化方法都是在项目实施过程当中，针对每一个企业的特点来进行个性化，这样的一个情况就变成了周期很长，费用很高，我们作为顾问来讲，其实我们原来做很多重复性的工作，在做后面的项目都没有新意了，该开发的报表已经开发过，该讨论的流程已经讨论过了，SAP有几百个上千个流程，真正在某一个具体的企业里面能用到可能是一百个两百个，怎么摘录出来，传统的方法都是需要在企业里面讨论再摘录出来，这是非常花费时间的。
所以我们第一方面基于SAP的标准的系统包括它的行业解决方案，另外SAP其实也在针对不同行业，不同企业的个性化方面做了很多的工作，这就是它的最佳业务时间，像BP，举个例子，中国的一些比较典型的流程，另外包括行业的一些典型的流程，这些它都已经预先做好了配置有了相应的思路，并且认为是在这个行业里我们应该用，这是我们依据的第二个出发点。
第三个是达美专注的几个行业里我们的顾问实施经验，刚才谈到的，我们在服装企业里面有很多典型的流程，甚至有很多个性化的开发我们已经做了，在第一家企业做了以后我们第二家就不用做了，我们把顾问的实施经验也纳入进去，把三者相结合，我们在公司内部开发、完成、配置好以后就变成新的企业，拿过来就可以很快地用，很快地有基础的原形，能够解决70%以上需求的SAP系统，这是我们解决方案的第一部分，包含了整个SAP的基础平台，和最佳业务试验以及达美的经验，变成了真正使用的SAP系统。
另外一方面来讲，对于成长型企业怎么实施，是按照传统的方法花好几个月，七八个月甚至一年两年这样实施，还是我们花更短的时间，能够更有效地帮助我们实施，这个时候包括传统的SAP实施方法，我们针对这样的企业总结出一套实施方法论，这里面包含了针对不同行业企业，预先定义了好多业务流程，各种文档的模板，包括各种培训资料，这些工作我们提前做好，在实施的时候不用花很多时间，同时在成长型企业里面，ERP应用的后续支持也非常关键，一个好的系统只有经过不断的优化、维护才能见到效果，这个时候我们另外的一个支柱就是我们整个的CCC的支持体系，帮助我们成长型企业去做一个保障和支持，能够帮助他们去用，所以我想这是达美的A1解决方案的三大支柱。
第一行业化的SAP系统，第二适应我们特点的实施方法，第三是整个后勤保障体系。这是我们的一个基本思路。
所以整个这样的一个解决方案的目的，我相信就像我们公司自己实施SAP系统一样，唯一的要求就是快速简单地应用好，我想达美的A1解决方案思路也是这样的，简单、容易用、成本要低，能够满足我们要求的，第一方面建立一套流程，很多企业没有管理模式，我们能够帮他建立一套管理的流程和配套制度，第二方面帮我们建一套支撑你企业未来扩展和变化的一套SAP的管理系统，第三方面还要帮我们在整个过程当中培养出一支队伍，既能够懂管理也能够SAP维护的队伍，这是我想我们达美A1解决方案的目的和基本的特点。
到目前为止，我们在几个专注的行业里面通过了SAP的认证，我相信我们还会继续开发新的应用，新的行业适应企业的要求，我们主要有服装、鞋业，因为我们公司在这方面SAP最强，另外就是高科技行业还有化工医药，这四各行业我们已经通过了SAP严密的认证，另外一方面我们还开发汽车行业和保险行业，这些方案在很多的企业已经得到了应用，比如说三全食品，是业务非常复杂，单据量非常多的传统消费型企业，也是用的这个方案，还有北京的Kappa服装。这是我们实施的一些基本情况。
下面我想分两个例子，一个高科技行业还有一个服装行业，我跟大家谈我们整个解决方案里面，我们究竟做了什么内容，怎么样去适应我们这个行业的特点，其实高科技行业，我实施了非常多，从联想开始基本都在这个行业去实施，我总结起来就一个字，就是快，因为高科技行业对于你整个反映体系，整个供应链，你的采购、生产、销售、配送都要快，管理怎么实施？这里面带来一系列的要求，到目前为止我们在高科技行业里，我们独立就实施了十几家企业，北京很多的企业，包括后面的长虹，包括海尔的整个手机项目都是交给我们来做，所以我们从这些项目里实施，总结出来很多在这个行业我们实施信息化的同时面临的挑战，你像信威通信，做手机基站，包括微电子，这些都很有特点，我们建立的高科技方案，对于我们成长型的企业来讲，抓住四个一体化：销售方面我们一定要集中办公，另外一方面财务方面一定不能是脱节的，财务和业务本身要连在一起，财务系统要真正能够反映我们企业运作的当时的运作情况，我们北京市做投影仪分销的，全国有几十家分公司和办事处，最关心的就是管理制度能不能贯彻下去，费用能不能管控下去，这就是在管理控制方面，我觉得这是高科技行业非常关键的，其他方面来讲，可能对于产供销、研发方面也会有相应的需求，我们细细地总结每一个部分，销售部分有整个销售机构的管理，还有包括其他的日常销售业务等等，一系列的内容，每一个都在标准的SAP上面开发解决方案。
举个例子，在这里面我们针对业务，高科技企业的业务，高科技企业的业务来讲，我们可以看到，从销售开始，到采购，到库存，包括有可能有些企业有生产，高科技企业可能还会有很多企业有工程安装与服务，这里面有一系列的典型流程，需要我们ERP进行覆盖，进行管理，这时候我们总结出来典型的流程，举个例子，高科技行业经常有赠品，在做社会的高科技企业，包括后勤服务，包括整个配件的管理，这些都是我们行业的特殊需求，这时候解决方案一定要适应这个要求，我们相当于麻烦这一系列的流程都整理出来，把软件按照这些流程都配置出来交给我们新的企业。
我这里跟大家举几个简单的例子，我们可以看到，第一个，我们作为高科技企业来讲，由于我们供应链是要求非常快的联动，对于整个业务的跟踪就非常关键，举个例子，我们在销售上来讲，开了订单，我一定要知道什么时候发的货，我有没有收回款来，以销售为龙头我就要求有一系列的跟踪和配置，这个时候这个方案就能够解决这个问题。
另外一方面如果高科技企业是一个生产型的企业，中国的特点就是法人多，我们由于各种方法的因素，投资、税务等等方面的因素，目的我们同样一批人管理的企业我们可能设了几个法人公司，这个对我们整个的生产管理的体系会带来很大的影响，在我实施的企业里面，几乎没有一家企业我就一个公司，一个工厂我做生产管理的业务，很少有非常单纯的企业，中国的企业，包括大的联想、首钢都是这样的，小的公司，我们曾经实施过一个刚才我提到的一个客户，他全国有30多家公司这工资每一家业务量都很少，但是业务必须要管理，这个时候对于生产来讲就会存在像公司之间的计划的传递，跨公司之间计划的联动，这个时候我们就开发了这种相应的方案和配置的系统解决。
另外一方面我这里随便举几个例子，看看我们做了什么，你像在一些高科技设备的行业，我们可能很干住批号和序列号跟踪的体系，包括还要和我们的条码连接在一起，这个时候我们也做一个配置，能够根据物料的状态，包括各种批号，这些都连接在一起，还有如果是高科技企业，如果生产的话很多存在保税的问题，这时候又会有一系列的处理方式，我想这是简单地举几个例子，我们在SAP的标准系统基础之上怎么去配置，怎么去补充开发，来满足我们这个行业的特点，以至于新的成长型企业能够用，另外高科技企业里面还会存在研发，研发可能变成我们非常重要的环节。这个时候研发往往很多企业都变成一个黑洞，投入很多不一定见到效果，没法管控。
这个时候怎么办？我们很重要的强调多围度的管理，这些就是在高科技行业，我举里几个简单的例子，我们的一些思路，既能够覆盖标准通用的业务又能够解决我们行业里的特殊要求。
另外一个例子，我们在服装与鞋业方面，这个来讲对信息化的要求也非常迫切，而且非常有特点，像李宁公司在98年的时候整个项目是我来实施的，他们也是基于SAP平台，这样的平台跟一般的完全有很大的不同，我再谈一下我们这方面的思路是什么。
其实达美在服装行业与鞋业行业我们是唯一认证的A1合作伙伴，我们目前有十几个人的队伍，SAP在国内服装行业的企业我们大多数参与过，我们参与了Kappa服装，包括李宁公司后期的整个项目都是由我们来承担的。其实服装行业来讲我们每一个行业解决方案开发都要看它的特点，服装行业的特点跟一般行业的特点有几个方面，第一整个供应链来讲要求能够从前期的规划，到研发、技术，包括工业体系，还有销售平台都要协同合作，一般来讲基本都在一年左右，举个例子，现在他们正在规划，不同的业务线就变得很关键了，另外一方面的特点就是整个服装企业，整个物料的定义是非常有特点，一款衣服有颜色、尺码各方面的变化，这个时候我们传统的物料编码的方法很难适应这个方面的要求，一款衣服可能排列组合上百个代码出来，这个对企业管理信息化来讲是非常大的挑战。
其他方面我就不再多谈了，包括能够建立，因为很多服装企业都是做外贸加工的，像Kappa就是外贸加工的一体化的业务，对于他们来讲，每一张订单要能够进行生产组织、交货安排，像Kappa服装一样，一定会对生产厂商的整个环境要求非常严密，因为所有的品牌企业基本上他们的衣服都不是自己生产的，都是委托其他的专业厂商生产，这个时候就像虚拟工厂一样，这时候对供应商的网上的信息沟通就会变得很多，因为那个就像它自己的工厂一样。同时对于下游的经销商来讲，品牌的企业不管是李宁、Kappa还是其他的公司都是依托经销商体系销售的，作为特点来讲，服装业作为时尚性非常强的行业，怎么知道衣服是否销售出去，怎么知道供应链能够去支撑，这个时候掌握真正的市场也会变得很关紧，这些方面来讲都是服装行业的特点，包括能够快速地拿到市场的信息进行综合的分析和决策，才能够知道哪些衣服好卖。
针对这样的特点我们怎么样开发解决方案，达美的方案目前来讲还集中在企业的核心业务方面，举个例子我们首先会管理整个供应链系统，包括前期的整个的基础数据的管理，包括当它有一套整个地适应他们特点的物料编码体系，帮他们做整个采购、生产的安排，帮他做总部的批发业务和渠道的销售业务以及，甚至于前端的POS 系统，经销商门店的体系，另外一方面来讲，其实还需要有一套核心的财务管理的系统，能够真正拿到企业运作的真实的业务，并且要对整个服装的销售的流行趋势做很好的分析这样一套商务智能性的，可能其他的行业允许有一定的滞后但服装行业里面，30%以上的人是在做整个的纵隔分析和决策，因为要快速地拿到这个这些信息以后，要看哪些衣服要削减生产量，哪些要加单。所以整体的思路要有一个统一的平台能够把财务和业务纳在一起，这是一个我们在服装业A1的基本思路。
在服装行业来讲，我这里也跟大家举几个例子，看我们能够覆盖哪些业务流程，一般来讲我们会从前期的产品基础数据开始，然后从生产开始，包括紧急加单，举个例子，市场分析发现某一件衣服很好卖，紧急加单满足市场的要求，因为服装的季节性非常强，另外包括整个的采购体系以及销售提议，销售就会有很多的模式，举个例子，正常的销售，也会有些新的平台会采取铺货的销售，这个从管理的体系来讲有很大的不一样，其他方面包括整个财务核算体系，以及内部的管理会计的控制体系，这些都是我们在服装行业的A1系统思路。
我这里跟大家举几个例子，比如说我们能帮一个成长型的企业做什么，第一帮他建编码，完全按款式来的，每一个款式只要有一个编码就可以了，按照传统的物料编码的思路往往需要很多才能分清楚这个是大尺码那个是小尺码，这是我们开发的一个标准的模板，这里有不同的尺码体系颜色体系，这样企业可以拿来直接用。
对于服装加工企业来讲，我们建立了一套了典型的流程，从前期的接单、销售、生产的过程，这里面我们做了针对加工型企业我们做了很多的补充开发，尤其是满足它对于国外的衔接业务的要求，因为国外客户往往会有些特殊要求，这是我们开发的基本的界面，我们在标准的SAP基础上还有可能针对这些进行一些开发。
包括生产订单，发到国外去的时候一定要有一个特殊的单据叫装箱配码表，因为服装箱子都是很大的箱子，里面放鞋，放了鞋不同的尺码是非常多的，一定要在外包装上有很明确的标记，另外整个在服装里面，其实很大的一个瓶颈，生产周期的很大瓶颈在于材料采购，面辅料的采购，这个过程当中有些国外的面料，采购的周期往往在三个月左右，怎么满足这个要求，所以服装行业采购跟踪就会非常关键，这就是一个很典型的怎么样跟踪各种面料、皮料辅料采购的过程。
同时再举个例子，比如说服装行业典型的流程就是外形，因为大多数的品牌企业都没有工厂，都是委托别人加工，即使是贸易型的企业，接到订单以后，一旦自己的生产能力不够，就委托别的工厂来管理，并且为了解决有的想用更小的成本，不一定实施SAP的管理商的系统，用更小的成本跟踪供应商的生产进度，这个时候达美开发了一个很简单的网上协同的平台，能够通过这个平台在SAP里面能够看到他下的采购单生产进度的情况。比如说是不是下单了，别人生产到什么工序了，别人有没有跟这个企业发货，对整个供应链的跟踪就会非常迅速，这是基于互联网的平台。
供应商往往有些服装企业基础都比较差，直接可以引过来。包括它如果发货以后，服装的单纯的生产企业如果发货以后，就会在这个表里做一个上载，上载完了很简单，作为这家企业来讲，Kappa来说，他就知道某一家生产完了，在总部这边就可以知道这批货什么时候可以发给经销商，整个供应链就联动起来了，不是只管理其中的一部分，我想说的是在SAP基础上还可以有细微的补充的配置和开发，满足我们企业非常个性化的要求，能够让我们用得更好一些，这是我们一个基本的思路。
包括有些可能存在一些功能不太满足的，SAP非常好，但是也有一些功能不太适应中国企业的特点，怎么办？这个时候我们在实施过程中我们总结出来，开发出来，比如说这样一个比例分货的模式，这个在我们以前实施的时候，这个就是一个缺陷，因为这个是别的SAP没有， 我们总结出来这个行业的有这样的需求我们就单独开发出来能够适应我们的要求，作为成长型的企业来讲，拿到的就是一个马上可以用的这样一套系统，这是最关键的，不需要在每一个项目里面再去做很多的调整、开发，往往在我们实施经验里面，大多数三五天就可以配置完了，大量的时间，出问题的地方，往往都是这些在项目里面进行的补充开发、功能调整、特殊流程，这些是出问题的地方，但是如果我们把它经过验证以后，提前做好，现在这些企业这些方面的缺陷就会少很多，这是我们的思路，一次把很多东西做好。
另外像在服装企业里面，分析，30%都在做数据分析，分析什么内容？我给大家举一个简单的例子，就看销售收入，销售的数量，包括收入成本，这么简单一个指标，他们就会从这么多围度进行分析，因为这样他们才可以看得出来这些行业的趋势，比如说在北方什么样的尺码比较好销，比如说在北京、哪个地方什么样的颜色比较对路，这些都是他们分析的要求，指导他们整个的产品的研发的过程和包括生产的组织，因为生产，假如说这款衣服生产一万件的话，XL的生产多少件，XXXL的生产多少件，搞不好就是断码，我们在SAP上面把分析模型做好，分析销售就会分成产品的围度，不同的款式，不同的系列，不同的大类小类，又会有时间的围度，包括不同客户、地区等等，这些都是针对一个数据从不同的围度进行分析，都要出来相应的数据，我们先把这些内容做好，提交给新的企业去用。其他方面一些典型的例子，费用管控的例子，不同的部门看各项费用的情况，包括不同产品线看利润的情况，不同的衣服，不同的大类小类获利的情况。以及针对不同的部门进行内部的费用管控。
这里有一个很简单的例子，企业内部不同的部门，各项费用，人力资源、差旅费用、设计费用，各项费用分别跟原来预算的费用对比，就会非常清楚，这些都是跟细的例子。
总结起来，达美的这几个行业解决方案，都是我们实施了比较多的案例以后，我们在不断地丰富、总结，形成了一个以SAP标准的系统，结合我们行业经验形成的一套系统和方法，这一套系统作为一个的成长型企业拿出来，避免做别人重复的工作，这是我讲的一个基本的思路。
这样一套A1的解决方案怎么样实施呢？又怎么样支撑呢？我跟大家谈我们怎么样实施，其实这样一套实施方法来讲，和标准的实施方法大同小异，但是会有比较多的细节差异在里面，所以从给段划分来讲还是五个阶段，但是在第二、三阶段，业务蓝图和系统实现，我们强调的是快速，因为大多数的成长型企业不能够接受企业七个月八个月甚至更长的时间，我们统计过大多数的企业，成长型企业能够接受的周期往往是四个月到六个月这个过程中我们强调两个快速，第一快速的业务蓝图，传统的业务蓝图的方法都是顾问需要花比较多的时间，第一先了解企业的情况，然后再把SAP的标准流程拿过来跟大家一起讨论未来在您这个企业每一个流程怎么用，这个周期花得挺长，但是在我们快速的业务蓝图的方法里面，可能就不会这样做，有些差异，差异在哪里呢？传统的方法，很多的企业，我曾经跟一些客户交流过，他说你拿这么多的流程给我讨论，要用不用，或者问我怎么用，对于我来讲没有概念，真的没有概念，因为有些东西你告诉我就觉得好，你就拿来用，但是真正用得下去的并不多。
所以其实最简单的办法，假如说我们有一套能够适应这个行业，这个企业要求的流程，我们拿给它就像一个把子一样，行还是不行，先有一个模板，有一个行业能够真正适用的流程拿出来讨论，这个时候业务蓝图就非常快，我们也会花一点时间了解你的业务特点，这个时候我们就快速拿出一套模板，一套典型的流程，而且是真正适应这个企业的流程，这个时候效率会好很多。
另外在系统实现方面，我们也是还是两个字，快速，为什么叫快速呢？传统的系统实现方法，往往都是新配置，再测试，开发，测试，这个时候我们总结下来，大多数的时间是花在开发和测试上，而这种开发和测试是没完没了的，假如有一套好的方案，能用的方案，需要做二此开发的已经做好了，你不需要再在项目里做开发，这个时候周期肯定会缩短，而且产品的稳定性，实施的可用性都会大大地缩短，这个我想在系统实现方面，我们是强调一个提前做好一些内容，而且是经过验证的内容，让你能够缩短一些周期，其他的有些周期是缩短不了的。
为什么这样讲呢？我们讲要搭建一个快速的可用的SAP系统，是非常简单、非常快速的，我曾经亲自做过一个事情，在不到一个月的时间帮一个企业搭建了一个基本能用的系统，所以在整个SAP实施过程当中，花在配置、技术方面的工作并不是很多，但是有些内容是减少不了的，举个例子，怎么样帮我们企业培养出一支队伍，让他们既能懂SAP，又能懂管理流程，这不是一天两天的，这个过程中前期的一些准备，包括后面的数据准备，和培养后面的过程，这个项目下来，四个月大六个月应该是比较合理的周期，当然也有些企业例外，我们刚刚9月1号上线过一家企业三个月，他有一些特殊情况，他说我什么都不改，我们就是一张白纸，在整个实施刚才当中，为了保证质量，我们也一样需要建整个的文档保证的体系，包括质量保证的体系，包括整个需要的业务流程的优化，这是一个在传统的SAP实施方法基础上，适应A1传统型的模式，新的方法，我们能够在蓝图、系统实现方面加强快速，这是达美的方法。
另外一方面来讲，对于我们成长型企业，可能我们真正进行系统维护的人不多，但SAP又是一个涉及很多模块，很多专项工作的一套系统，怎样保证我们成长型的企业用得好，包括我们实施过的IT企业，他们甚至是一个人两个人，这样一些规模的企业，我们在整个A1的方案里面还会提到有一套支持体系，这样一套支持体系，首先我们有一个集中的服务机构，任何客户、企业内部遇到问题以后先通过我们进行判定和支持，在必要的时候寻求SAP的支持，这样对于我们企业来讲就会非常地安全，两个层级，但是三级的支持体系。
这是整个实施方法和支持的方法。其实我想大家一定会跟关心和我们类似的企业，我们怎么样去实施的，他们的经验和教训是什么，我简单地跟大家分享两个案例，第一个企业，是一个从事IT行业分销的企业，他们所销售的产品就是像投影仪、各种会议的设备等等，类似于有系统集成的业务，也有分销的业务，甚至于还有研发和生产的业务，是复合型的企业，这样的企业和大多数的成长企业是一样的，从中关村的一家店面开始，经过十几年发展到一定规模，从原来的没有流程，到逐步有流程，逐步有EXCEL表记录整个业务环节，发展成一个全国有29家分公司的集团性公司，他们怎么管理，在这个时候作为他们的董事长面临的最大问题，总部怎么样把核心竞争力抓在手里，总部怎么样控制和管理所有下属机构的业务运作和它的业务流程，避免核心竞争力被各地的分支机构完整地拿去，这是他们当时非常关心核心的问题，另外一方面来讲对整个的进销存的业务，包括所有的费用的管控和财务的业务能够统一关系起来，这就是典型的成长型的面临的问题，我们怎么做？这是在04年我们实施的一个项目，我们采用了整个SAP的高科技行业的思路和A1的解决方案，帮它从采购、销售、库存、财务和费用管控方面进行实施，这个项目来讲我们花了四个半月，从项目的开始到项目成功地上线使用，目前来讲，整个公司的流程非常规范，而且它能够从多围度的角度管理到下属机构的所有的费用、销售、获利、绩效考评指标，而且是一步就把原来的全部砍掉。
另外一个企业就是我刚才谈到的我们在今年刚刚实施完成的一个项目，这个企业代表了另一类企业的特点，本身也是一个集成电路的公司，本身原来是做研发设计的，现在慢慢开始转型成为一个真正的公司，要按照规范化的公司体系运作，迎接资本市场的一些要求，怎么办？这个时候我们刚开始跟他在销售阶段的时候谈流程，他说我没有流程，老板的话就是流程，所有的很多买一些很小的东西都是老板亲自签字的，老板是美籍华人，非常麻烦，急需要建立一套管理流程管理他的业务，所以包括整个研发、采购、库存、财务管控等等，整个一套，原来没有系统，现在要从零开始有系统，今年我们有A1的高科技行业解决方案，帮它从财务会计、管理会计、采购库存、销售、人力资源这些核心业务，我们一步在三个月以内帮它实施上线，目前来讲现在经过两个月的运行，目前来讲运行的效果还不错，基础的管理流程包括相应的规章制度都建立起来。
一个是原来有基础经过长期的发展，另外一个例子原来什么也没有，一张白纸，我们怎么样用SAP的系统。我想这是我给大家分享的两个例子，以及大家整个A1的解决方案的思路和我们实施的思路，谢谢大家。
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